与父亲的低调不同，作为世茂团体新的代言人，董事局副主席兼执行董事许世坛在2013年这一年频频面临媒体发声，指点江山，侃侃而谈，给外界展现了一种善于言谈、精于营业、谦和精干的公司家造型。

　　“华夏此刻有华夏梦，咱们则有个世茂梦。”在许世坛眼中，3.0版的“世茂梦”便是更多要做城镇化的效劳者和提高者，同一时间更贴近市场，做市场须要的多元化产物，成为产业新的均好型领军者。“世茂未来第一大的特色便是变。”

　　2012年，许世坛正规从父亲手中接下世茂帝国的权杖。那时，世茂团体依旧让人“豪宅行家”的感官，这在国度宏观调控的情势下差不多不利，万科、 保利、中海、恒大这点公司都曾经在迅速盘活中遥遥优先了。比较以下，世茂却遭遇出售阻碍，2011年合约出售307亿元，仅达成原定360亿出售指标的 85%，企业亟须酝酿破局之路。

　　因而，世茂最初果断谋求转行，发展了一系列大刀阔斧的改革，如产物线的改革，对工程节点操控、本钱操控等方面的团队不业余能力发展强化，并进一步强化过程治理，提升盘活速度等。

　　可行说，许世坛新官上任就面临着庞大的负担，转行是否顺利实行？里面管制是否调度到位？少许更深档次的利益冲突如何化解？这点皆是放在许世坛面 前的困难。首次从父亲身影中走出去就“降大任于斯人”，从这种方位来看，许荣茂是差不多相信儿子的能力，才在这类要害时候将其扶正。

　　赫然，许世坛绝非是一种守业者的造型，却是世茂新一轮变革的扛旗者。他的自信和雄心也出现没有疑，其接任后就放言，“世茂将在3年内出售突破千亿。”

　　试水年差不多顺利，2012年，世茂出售额增添51%。2013年，这类转行的优势接着发酵，世茂实现671亿元的出售额，同比增添46%。假如接着维持这类50%左右的增添率。世茂在本年就差不多能够摸到千亿出售的边沿。

　　自然，谨慎保守起见，许世坛对外宣称的说法是要冲撞800亿元，但差不多全部人全能猜到，他对里面的目标请求势必是千亿。

　　许世坛一直牢记父亲教诲过的一句话，“在最佳的时刻，要见到最坏的一面。”这是许荣茂在香港市场打拼好几年、风雨沉浮的宝贵经历教训。在业绩延续两年剧增，业界一片唱好时，许世坛半调侃半认真地对员工说，“咱们会是昙花一现吗？”

　　“不行太激进还不能太保守，不需要太贪心，大胆追逐千亿，但又谨慎地操控风险。”许世坛希望，世茂房地产会成为一种相比都能的选手。

　　现在，在许世坛的带领下，世茂团体曾经给外界展现出一种“新世茂”的造型--没再是豪宅不业余户，却是更贴近城镇化，更贴近市场，除了惯例的住宅、商业、酒店三驾马车外，旅行地产、资产地产板块也快马加鞭，成为团体崭新的增添爆发点。

　　“在咱们提议千亿元范围指标的时刻，咱们团队一直在思考，真实让世茂房地产可持续进行的究竟是甚么？”许世坛期望世茂房地产做生活形式效劳商，“咱们不期望只带给消费者冷冰冰的房子，咱们期望改变消费者的生活形式。

       传承是个技艺活

　　许荣茂每每谈及一对儿女时，总显得十分自豪，“两个儿女的成长令人欣慰，现在都已成为咱工作上的好帮手。”

　　许荣茂一手塑造了世茂团体，“世茂”二字是从本人和儿子的名字中各取一字。世茂团体作为一种家庭公司，这样的做法其实不使人奇怪。可行说，从世茂团体构建时起，许世坛就注定会成为此个帝国未来的主人，许荣茂也着意让这位年青人从底层最初历练。

　　1997年，许世坛大学毕业，映入竞争剧烈的房地产代理产业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产物，考察期为期一年。1998年，许世坛加入 世茂团体，做出售事业。2000年3月，23岁的许世坛正规担任出售总监，同一时间，许世坛还攻读了澳洲国立南澳大学工商治理硕士学位，以及英国格林威治大学 的房地产理学硕士学位。

　　在世茂团体，许世坛的第一种事业是北京一种名目的营销经理助理，父亲许荣茂并未马上给他要职和高薪。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江 花园出售一炮走红，2001~2004年，世茂滨江花园延续4年名列上海市住宅出售金额第一名，出售额突破100亿元。今后，许世坛差不多参加了全部世茂集 团在上海要紧的出售名目，并最初获得了许荣茂的认可。

　　2002年，许世坛出任世茂世界执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。

　　在许世坛本人看来，本人其实不由于是许荣茂的儿子，才有今日的成功。他与父亲许荣茂有同样的看法，便是世茂团体的“每私人都要凭借本人的才能坐到适合的位子”。

　　年纪轻轻就扛起变革的大旗，许世坛曾经颇有大将风度。在世茂的变革时代，最忌讳瞻前顾后，须要一往没有前的勇气，许世坛常在对下属说，“你们放手去做，出了难题，由咱来向董事长（许荣茂 ）交代。”关于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不行知错不改。

　　世茂房地产治理层对许世坛的评价则是“好探讨、好创新”。产物创新作为世茂房地产的焦点竞争力，在2013年作为公司的常态获得固化，此中六大产物线和十几个产物系列的排列组合事业达成。

　　而许世坛变革最焦点之处，还在于从新划分了世茂房地产的地域布置，其依照住宅和旅行地产发展拆分，接下来又划分了苏沪、杭州、福州等8个地域，缩小治理半径，并将出售从总部下放在名目企业，辅以鼓励体制，这没有疑大大地推进名目上的员工的踊跃性。

　　家庭的公司传承是个技艺活，传承非是简容易单的放权赠股，却是须要全盘规划，统筹考量，不但创一代与富二代之中领导理念须要磨合，行事作风须要 沟通，还涉及公司中的操控权构造、高层人事布置、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供给商、销售商以及政府关连的运作形式，都关连着公司交接班的通畅 与否。

　　截止日前，许世坛声明了本人仍是个适合的传承者，只是，未来变革的路面上，依旧有好多的不确定性，须要这位身负大任的地产少帅去面临。