之下为王石看法：

　　哈佛亚洲中心与咱相邻的是一位日本防务省退休将军，一年期的访问学者。交谈中，他认为咱是位退休的公司家。在哈佛，差不多无人信任咱是华夏第一大房地产企业的在职董事长——怎样可能？你哪来的时间？你在美国怎样料理事业呢？例如说营业会、董事会、股东大会？

　　1999年咱辞去总经理职务后就没再料理平常事务，但作为董事长，须要主办的董事会和股东大会是必定出席的。也有例外，2003年4月的股东大会咱缺席了，由于正好攀登珠穆朗玛峰。作为到市场企业，万科一种季度至少开一次董事会。

　　身在美国怎样出席呢？这就要感谢互联网视频技艺。万科很早就构建了视频会议体系，咱的电脑上也有视频软件，能否可行用以在公寓中参会？IT部门显示无难题，董办却显示有负担：终归公寓的环境和会议气氛非是很搭配，仍是抉择到波士顿本地的酒店会议室吧。首次经过酒店商务中心的远程视频体系同企业连线，商务中心经理感叹：设施投入3年了，你是第一种使用者。以后，第一种使用者成为常客。

　　自游学美国以来，咱屡次在子夜凌晨经过视频举办董事会，此中一次，董事们区别在波士顿、深圳、北京、香港四个都市经过视频网站参与了会议。以现代通信技艺，不用面临面也能主办会议是很通常的事。作为董事长不必亲力亲为打理企业，应当做甚么事呢？

　　咱认为，万科董事长须要做三件事：第一，策略；第二，用人；第三，担当。

　　就策略而言，万科抉择房地产产业，走不业余化公路。不业余化的决策相对容易少许，假如是多元化，决策涉及的面就会更广大、更繁杂，决策本钱也大。咱以前说：假如华夏都市化终结的一天，都市没再须要住房，咱期望最终一种住宅社区是由万科人建设并提供效劳的。这种表述本来便是万科的策略决策，决策以后就要坚定地走下来，不行犹豫。

　　第二，用人。俗话说“用人不疑，疑人不用”。咱的看法：从治理学的方位，每私人皆是可疑的，包括咱本人。必定要明白，咱们皆是凡人。每私人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层次。用人要怀疑，可是是制度性地怀疑。像公司的治理制度、人事制度、财务制度、协议检查、离职审计等，不便是要节制治理者和员工不犯错误，或许及时发觉、纠正错误吗？

　　不可否认，人和人是不一样的，凡人当中有人才。但咱的准则是：少用人才。所谓人才，人才所不行，这类人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为公司的治理者却不适合，由于人才喜爱打破常规，不喜爱遵守规章制度。常常人才在公司发挥效用时，对公司的伤害也是相当大的。还须要做到的是：机会均等准则，微信查找，商界治理学府，亲属回避制度，人与人之中关连容易化。最终把握的一丝：员工是公司的第一大财富，关注、爱护它们，持续的培训必不可少。

　　第三，担当。公司做好了，成绩、荣誉和光环当然会往创始人、董事长头上套，但公司出了差错，谁来承受责任呢？自然也是董事长。但众多领导人不那么想，把责任推给部下，“你怎样搞的，辜负了咱的相信，把事宜搞成这种样子！”

　　当公司出了难题，一把手不可能无责任。起首可能是决策失误，这必定是领导者的责任；其次，决策是对的，但用人错了，那便是失察，还是领导人的责任。自然，错误犯多了，就不行仅仅是检讨了事，要考量引咎辞职了。

　　实质上，这此前10年咱一直在登山。当时也是一离开就两个月，其实不作用万科的寻常运营。此刻不过登山换成了在校园学习，从通信联系上来讲，本来是更便利了。还是登山，但非是物理的山峰，却是心中高耸入云的常识的山峰。