曾经是中午十二点，早已通过了商场客流高峰期，按理说，生鲜地域应略显狼藉。可这边的蔬菜和水果仍像刚开门一样：摆放整齐、外貌新鲜——有专人不停补充货源。

　　在过去，店长不敢指望这点场景的显露，更不敢想象这家门店业务额飙升。

　　这家门店看似容易的浮动背后，是到市场企业人人乐里面长达两年多的大变革。这时期企业上百家门店转换经营形式的大幅调度，人人乐股价暴跌，企业业绩下降，饱受质疑。

　　“变革是要付出代价的，人人乐这两年的变革，是全个企业翻天覆地的变革”。人人乐董事长何金明说。

　　大股东出让房地产名目

　　在人人乐南油店，店长指着生鲜区“这一大片蔬菜、水果、干货、鲜鱼从前皆是供货商在经营，（即与供给商结合经营），那里的一大片针织品、衣服、家电、日用杂品等也全是供货商在经营”。店长所指的这点地域，占据了这家门店的一大半。

　　在2011年最初的变革中，店长所指的这点地域经营形式产生了彻底浮动，彻底实现了由结合经营变为人人乐本人经营。商品的收购、物流、出售悉数本人做，这类改变不可谓适中。

　　而像这样实现经营形式周全转行的门店，人人乐在全中国各地有上百家。

　　上百家门店的转行调度，带来的是人人乐业绩这两年持续下降的阵痛。企业股价愈是从最高的33块多，跌到最低的不到8元，可谓暴跌。

　　“这几年的业绩下降，有经济宏观不繁荣、电子商冲撞及咱们开店过快的要素。可是，咱以为，咱们主动终结联营形式，也是十分要紧的要素。”人人乐董事长何 金明对记者提起他前两年艰难的选择，“联营形式，等于车子的油门不在你脚下，你想加油加速，别人不听你指挥，你要促销，别人不匹配你。这一丝短期没甚么问 题，可是时间一长，门店竞争力的削弱是致命的。”

　　在人人乐里面终结联营形式的同一时间，恰逢经济全体低迷，电子商又强势介入。在这样的背景下，企业一方面要抵御外部市场的骤变，另一方面又要在企业里面周全推进经营形式转行，企业表里负担庞大。

　　而映入本年下半年，人人乐忽然宣告，估计第三季度后将损失6000-9000万元，原因是将关闭近十家门店。

　　业绩曾经低迷好几年的人人乐，忽然宣告业绩损失，又关闭多家门店。以至于市场有传言担心，人人乐的大股东何金明会出让企业股权，让新东家映入。

　　对此，人人乐董事长何金明十分准确地回应：“别的公司采购人人乐是没有稽之谈。”他显示，到市场首尾，以前有多家外资商场巨头想采购人人乐，都被他拒绝了。日前，何金明操控到市场企业股权达到了75%。

　　据理解，何金明之子何浩也在人人乐事业了十年，一路从底层干起，日前担任企业首席商用官。

　　2013年初正是房地产最火爆的时刻，何金明将他在长沙开发的一种大型房地产名目悉数出让，这样一来，他说他曾经无其它的工作，只剩下到市场企业人人乐。

　　他说，人的精力是局限的，当前零售业正面对转行期，为确保企业转行成功，他必需聚集精力，专注零售业。何金明显示“咱的私人规划是，带领人人乐再达成两个五年进行策略。咱对人人乐做了一场长达两年多的手术，此刻根本快达成了，咱会全心全意地去经营好企业。”

　　电子商冲撞下的商场法规：“竞争对手是菜市场”

　　人人乐南油店是人人乐的第全家门店，经过长达两年的变革，这家门店本年中秋节首尾三天，业务额比昨年同期增添了近60%。

　　外界不会晓得，在迅速增添的业绩数据和门店面貌一新的背后，也是人人乐两年多的变革。

　　人人乐在广州、成都、西安、天津四地，建造了四个大型商品配送中心，每个配送中心占地面积全在20万平方米以上，每个配送中心都装备有3万平方米的生鲜冷链配送中心。设在广州的配送中心就能掩盖广东、广西、湖南、江西、福建五个省人人乐的门店。

　　这点配送中心的上游，衔接的是人人乐的收购步骤。

　　在生鲜商品收购形式上，人人乐悉数实施总部聚集收购。缩减了商品供给的当中步骤，生鲜商品本钱大幅下调。

　　何金明说：“在生鲜商品经营方面，咱们的竞争对手是菜市场，比菜市场还要廉价是企业未来长久的经营策略。”

　　在配送中心内，人人乐的熟食、面包产物曾经最初实行同一聚集加工，这样的好处是，产物鲜度和品种远远多过单个门店扩散制造，本钱也大大下降。

　　日前，企业货物12小时内可从配送中心到达门店。

　　为了操控生鲜商品的鲜度，人人乐订购了120辆大型冷藏配送车，日前，广东省内曾经有“让生活更鲜美”的冷链车奔走在各门店。

　　“从全中国来看，包括外资公司，也无像咱们这样花那末多钱，用那末长的时间，去布置商品配送的。”何金明说。

　　以天津的配送中心为例子。2013年底，人人乐就宣告，为提升募集资金的运用效益，企业结计划运用1.76亿元超募资金投资建造天津配送中心常温仓（2号库）及生鲜库名目。

　　调转方向生鲜 小社区门店

　　在经验了两年的变革后，人人乐未来的经营方向，也产生了较大浮动。

　　在门店上，企业三季度计划一次性关闭持续损失的十家门店，这是到市场以来第一大范围的关店。同一时间，到2014年末企业还将新开设十余家新款门店。

　　在未来，人人乐的开店将聚集在配送中心掩盖范畴内的老练地域。

　　外表上看，人人乐上百家商场扩散于全中国各地，但实质上人人乐在广东、四川、陕西、天津地域门店进行聚集，地域优势、市场资源筹集能力和竞争能力非常显著，在这四大地域内人人乐的市场份额较高。

　　在门店种类上，人人乐也在谋求转行，往日是大商场加百货，以大卖场业态为主。未来人人乐的经业务态将用挨近客户的社区商场为主，并立足于巨大的门店集群根基上来建立以线上线下合一的O2O形式。

　　何金明推荐，本年人人乐已单独设立了社区商场工作部，并将原大卖场工作部麾下的小型门店改装为新款社区商场，日前人人乐已具有转行后的社区商场8家。

　　在门店里面的产物构造上，人人乐主动缩减了大伙电子商品，强化小家电子商品，门店将鼎力往“生鲜”倾斜，以对抗电子商的冲撞。

　　依照计划，人人乐社区门店50％以上面积经营生鲜，其它面积依照“每日必要”和“平常必要”来划分品类新准则。关于“每日必要”的商品，社区门店会充 足供给；关于“平常必要”的商品，顾客在社区门店内经过大批便利的电子货架来选购。加上“人人乐购”这一电子商平台，组成了人人乐的“线上 线下O2O”形式。

　　关于人人乐的转行，中投证券零食产业剖析师樊俊豪以为，人人乐坚持“减速、调度、巩固、 提升”的经营战略，企业的扩张减速 费率管制举措取得了显著成果，企业最黑暗的时刻曾经往日。

　　但也有剖析师对人人乐的转行持谨慎态度。长城证券剖析师黄飚就剖析，企业放慢开店节拍，增强毛利率和费率率的管制，现正一步步步入缓慢规复期，但企业门店最重要的聚集在一二线都市且以大卖场为主，产业竞争加重，运营本钱高昂，企业门店经营能否获得实际性改进仍需观看。