易小迪很少遛街，自称对商业名目的不业余指导不如对住宅名目那末有把握。一种惯例的住宅开发商业协会用怎么的智慧来破解其所不擅长的难题？

　　转行中的策略抉择

　　易小迪判断，关于民营公司来讲，真实的机会在GDP增速远超于一线都市的二、三线都市。在北京成功开发阳光100世界公寓后，阳光100现存的名目都布置在二、三线都市中。

　　但假如容易的将一线都市的开发经历复制到二、三线都市，很可能会招致不成功的恶果。“在三线都市做纯住宅是不容易挣到钱的。”易小迪说。他发觉，在 柳州这样的三线都市中，阳光100概括体的商业物业出售额超越了住宅部分。2010年，柳州阳光100名目卖了10个亿，单纯的住宅名目却不容易实现这样的 数额。

　　二、三线都市的要求在哪里？一种显著的趋向是，位置政府纯住宅地块公布得越来越少，概括地块常在请求盖最佳的五星酒店，把最佳的购物中心引入来 等。这点都市须要进级换代，把都市塑造得更漂亮。“在三线都市，咱们的经历是做新的都市中心，范围要大到必定水平，做地标性建筑，用超前目光做，不行搬一 个落后的东西过来，低估大伙要求。同一时间，要操控本钱。”易小迪指明。

　　易小迪称，只拿两种类别的名目，一个是城中心的概括体，一个是郊区大盘。而今天的郊区大盘和往昔比较，产生了翻天覆地的浮动。往日的住宅大盘商 业配套面积从几千平方米到2万平方米不等，但阳光100开发的郊区大盘中住宅比重达到10%左右，甚而动辄达到10万平方米范围的商业面积。这没有异于一场 激进的尝试。

　　但尝试带来的结果是，不但增添了住宅的溢价能力，还能经过商业部分赚钱。阳光100在天津有一个纯住宅名目，80万平方米售罄以后，当初并未想 到做商业，但由于入住的皆是年青人，不得不做了配套商业，包括地下室商业。令人奇怪的是，商业价值和租借十分好，有1000多位韩国人入住，这边成了附近 最热闹的世界社区。“复合型社区有相当大市场要求，年青人住内部，期望配套多。”易小迪说。

　　当定位清楚后，在郊区大盘里增添商业配套，带来的是品牌溢价和更高的收益。阳光100在广西柳州有一个100万平方米大盘，商业面积超越10万平 方米，出卖部分一扫而光，自持部分出租率达100%。而阳光100在沈阳的名目，售价比附近名目高出近2000元/平方米，亦有消费者趋之若鹜。

　　在沈阳名目，阳光100正好规划一种近30万平方米的滨河街区概括体。易小迪总结，阳光100做郊区大盘有个很要紧的经历，便是买房子的人不 仅要享受郊区的风景，还要享受都市生活的素质，这是好多郊区大盘所疏忽的。都市生活素质便是都市中心有甚么，郊区也要有甚么，甚而都市中心无的，郊区也 要有。随着私家车的普遍，去往城区的交通曾经不成为阻碍了。在长沙、沈阳、没有锡等地的名目中，阳光100有意识地去做体量在10万、20万平方米的商业街 区，造成一种小镇中心。

　　向大型购物中心说不

　　受资金的节制，和许多数开发商一样，阳光100的商业名目部分，一部分抉择持有，一部分抉择出卖。在易小迪看来，国家内部开发商不得不经验三个阶 段。第一种阶段是出售思维主导，大楼盖起来的目的是为了出卖。但出卖以后，缺乏同一的治理，缺乏竞争力。连位置政府还不欢迎这样的产物。第二阶段是持有和 出售相联合的阶段，联合最佳的是万达。

　　他判断，将来还会走势第三个阶段，以持有为主的阶段。彼时，开发商的经营能力会更强，资本市场也愈加改善，当同一经营的收益超越贩卖带来的收益时，开发商必定会抉择持有。这种阶段做好了，才有可能成为商业地产范畴真实的赢家。

　　易小迪不筹算做大型购物中心。易小迪很早就见到了购物中心形式将要面临的困境，他不愿卷入红海的竞争。贸然模仿，只有会输得很惨。

　　近5年，大家的购物花费形式曾经大为改变，“往日的购物中心是准则化时期的产品，非是个性化时期的产品。”易小迪说。现阶段，阳光100名目假如非要规划主力店，不会超越2万平方米。购物还不再是主力业态，商业更多的是一种复合功效的生活形式中心。

　　用阿米巴理念经营商业

　　许多数时刻，抉择比努力更要紧。有所为，有所不为，让阳光100幸免犯大错误。但转行进行商业地产，面对的很大挑战非是资金，却是提升运营能力。这须要改变治理体系和能人构造。

　　往日，开发商习惯于用多的钱、少的人干大的事。众多被短期很大利润思想所感染的开发商并未转变思路。“商业地产便是埋没英雄的位置，好多人跳进入，很可能就出不来了。”易小迪说。

　　3年前，易小迪最初尝试将稻盛和夫创立的阿米巴形式使用于阳光100。该企业这类形式，有两个特色：一种是倒预算体制，把每一种名目当做一种经 营体，由它来面临市场，提议资金、预算要求和资源要求；第二个特色是原能源体制，采纳倒预算体制今后，往日那种自上而下的经营负担变成了自下而上的经营动 力，这类从营业一线发生事业能源的体制便是原能源体制。

　　这类全员经营体制使治理效能有了相当大的提高，改变了往日“重量不重质”的扩张形式，也改变了往日依托储备土地来升值赢利的投机心态，却是更注重 经过产物开发、经过整体员工的缔造性劳动来赢利。在易小迪看来，深耕一块土地，发掘单个产物的盈利能力，比经过扩张、土地升值实现利润要紧得多。

　　阳光100尝试调度核算单位，调动治理体制在一线做商业的踊跃性。让一线员工去应对市场，而非是靠大企业的同一集权式治理。和万达、中粮等企业 的模块化复制理念不同，易小迪更重申让一线员工做决策。“商业队伍是可行复制的，建筑的种类，建筑规划，南方、北方的卖点，皆是不行复制的。”易小迪说。

　　他例如说，柳州名目10万平方米的商业街，假如团体发展同一治理，必定会显露少许死角。当把权力下放在本地员工，甚而是事业小组的组长，基层的 责任心会更强。比如，在柳州名目商铺门口的泊车位，树间距会作用车位的数量。如何把握如许小的细节？只需叮嘱本地员工，多停10辆车，可行多卖100万， 树就会被种到更适合的位子。同样，阳光100经营的某郊区宾馆，一线员工能够依据不同的人口，开不同数量的空调，节约燃料费。治理人士不去现场是不会发觉 这类难题的。“唯有放权，才能搞好繁杂的概括体经营，要维持组织里的员工，每一种细胞皆是活的。”易小迪说。